Sucessão de CEO: promover alguém de dentro ou contratar de fora?

A sucessão de um CEO costuma ser discutida como uma escolha entre dois caminhos: dar a cadeira a alguém da casa ou trazer um executivo do mercado. Na prática, a qualidade da decisão depende menos do caminho escolhido e mais de quando o conselho começa a pensar nela e de como compara as opções. Empresas que só tratam do assunto quando o CEO anuncia a saída acabam decidindo com pressa, com poucos nomes e com critérios pouco claros.

Quando a sucessão começa

O melhor momento para começar a sucessão é bem antes de ela ser necessária. Um CEO pode sair por muitos motivos: fim de mandato combinado, aposentadoria, convite de outra empresa, problema de saúde, divergência com os acionistas. Só o primeiro tem data marcada. Por isso, conselhos bem organizados mantêm a sucessão do CEO como item fixo da pauta, revisto pelo menos uma vez por ano, mesmo quando o executivo atual vai bem.

Esse trabalho contínuo tem três partes:

• Um plano de emergência: quem assume interinamente se o CEO sair amanhã, com que poderes e por quanto tempo.
• Um mapa dos candidatos internos: quem poderia assumir em um, três ou cinco anos, e o que falta a cada um.
• Uma visão do mercado: que tipo de executivo a empresa conseguiria atrair de fora e quanto isso custaria.

Quando a saída tem data conhecida, vale iniciar o processo formal com seis meses a um ano de antecedência. Isso dá tempo para avaliar os nomes de dentro, olhar o mercado com calma e organizar a transição sem deixar a empresa sem comando.

Os sinais de que vale promover

O sucessor interno conhece a cultura, os clientes, as pessoas e os problemas que não aparecem nos relatórios. A escolha também mostra à liderança que a empresa forma executivos, o que ajuda a reter talentos. Promover tende a ser o melhor caminho quando:

• A estratégia pede continuidade. A empresa está no rumo certo e o desafio é executar melhor, não mudar de direção.
• O candidato já fez o que a posição exige. Liderou uma unidade de negócio com resultado próprio, respondeu por números, enfrentou o conselho em temas difíceis. Ter sido um excelente diretor de área não basta.
• Ele tem autoridade sobre os antigos pares. Os outros diretores aceitam a liderança dele, e ele está disposto a tomar decisões que afetam colegas de longa data.
• A empresa investiu na preparação. O candidato passou por rodízio de áreas, teve exposição ao conselho e recebeu feedback estruturado nos últimos anos.

Um cuidado comum é confundir lealdade e tempo de casa com prontidão. O executivo que esteve ao lado do CEO por dez anos pode ser o melhor sucessor, ou pode ser alguém que sempre dependeu de outra pessoa para tomar a decisão final.

Os sinais de que vale buscar fora

Um executivo de fora traz repertório que a empresa não tem e costuma ter mais liberdade para mexer no que precisa mudar, porque não carrega alianças nem compromissos antigos. Buscar no mercado tende a ser o melhor caminho quando:

• A agenda pede mudança de rota. Reestruturação, entrada em novo mercado, preparação para venda ou abertura de capital, integração de uma aquisição.
• Nenhum candidato interno está pronto no prazo. Há bons nomes, mas eles precisariam de mais dois ou três anos.
• A empresa está se profissionalizando. Em empresas familiares, a primeira sucessão para fora da família costuma pedir alguém sem vínculo com os grupos internos.
• O conselho quer comparar. Mesmo com um favorito interno, ver o que o mercado oferece dá segurança à decisão.

Contratar de fora também tem riscos próprios: o tempo de adaptação, o choque com a cultura e a reação de quem esperava a promoção. Nenhum deles impede a contratação, mas todos precisam de um plano de integração desde o primeiro dia.

Como o conselho deve conduzir

Quem decide a sucessão do CEO, nas empresas com conselho de administração, é o conselho, muitas vezes com apoio de um comitê de pessoas ou de nomeação. Sem conselho, a decisão fica com os sócios. Em qualquer formato, alguns cuidados fazem diferença:

1. Defina a agenda antes dos nomes. O que o próximo CEO precisa entregar nos próximos três a cinco anos? A resposta vira um scorecard com a missão da posição, os resultados esperados e as competências necessárias.
2. Use os mesmos critérios para todos. Candidatos internos e externos passam pelas mesmas entrevistas e são comparados com o scorecard, e não entre si ou com o antecessor.
3. Dê um papel claro ao CEO que sai. Ele conhece a empresa e os candidatos internos como ninguém, mas não deve escolher o próprio sucessor sozinho.
4. Proteja a confidencialidade. Enquanto o processo estiver aberto, poucas pessoas sabem dos nomes. Vazamentos desestabilizam equipes e afastam candidatos de fora.
5. Cuide de quem não foi escolhido. O candidato interno preterido é um executivo valioso. Explicar a decisão com base nos critérios e discutir o futuro dele reduz o risco de perdê-lo.
6. Planeje a transição. Período de convivência entre os dois CEOs, apresentação a clientes e investidores e metas para os primeiros meses.

Empresas que ainda não têm conselho de administração podem começar por um conselho consultivo, que já ajuda a organizar esse tipo de decisão: tailorexec.com.br/blog/o-que-e-um-conselho-consultivo.

Como a Tailor conduz a sucessão de CEO

Quando a empresa tem um candidato interno, a Tailor costuma propor que ele entre no mesmo processo dos candidatos de fora. O trabalho começa com o briefing e o scorecard da posição, construídos com o conselho ou os sócios, e segue a metodologia própria da Tailor, adaptada do método ghSMART de contratação de executivos. Todos os finalistas passam pela entrevista Topgrading, que percorre a trajetória cargo a cargo, pela entrevista focada no scorecard, pelo assessment comportamental e pela checagem de referências.

Se o nome interno for o escolhido, ele assume com a legitimidade de quem foi comparado com o mercado. Se não for, o conselho sabe exatamente por quê e tem elementos para planejar o desenvolvimento e a retenção desse executivo. Pela YOU, by Tailor, a empresa também pode contratar assessment executivo e mentoria para preparar sucessores com antecedência.

A busca é confidencial, para a empresa e para os executivos abordados. Sócios e consultores seniores participam de todas as etapas. A primeira shortlist sai, em média, em 15 dias úteis, uma busca de C-level é concluída, em média, entre 60 e 90 dias, e toda contratação tem 180 dias de garantia.

Para entender o processo completo de contratação de um CEO, do scorecard à escolha da consultoria, leia o guia em tailorexec.com.br/blog/como-contratar-um-ceo. Se a sua empresa está planejando uma sucessão, fale com a Tailor em tailorexec.com.br/contato.